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一次采访

作者：  上传人： 发表时间：2014-10-09

一次采访

 

　　说明：一个“博后”好友约我到宁波一起完成商界协会布置下达的“报道”任务。有机会到现在宁波商界承认的企业做“师出有名”的实地采访，让它作为对宁波帮文化关注的一个实证案例，我当然欣然前往“假公济私”了。这篇文字就是这样产生的，当然因为没有按照预先统一框定的“提纲”写，尤其是“表述不适”，可能并没有被采用。现用于佐证“宁波帮文化”，特予说明。

　　危机中逆势而上的“君禾”和它的张总

　　2008年末，发端于美国华尔街的金融危机致使世界经济出现了严重衰退。危机袭来，宁波的民营企业尤其是外向型企业面临严峻的考验。2009年1月《浙江工人日报》、《经理日报》等媒体报道：“宁波君禾泵业有限公司举办迎新年晚宴，吹响凝人心鼓士气的集结号。”

　　两年过去了，媒体2009年报道的“500余员工，受周边部分企业缩减规模等影响，个别员工思想出现波动”的这家企业，在2010年年末已发展成为1200余员工的国内规模最大的家用水泵生产制造商，并在宁波集士港和安徽芜湖扩建了新厂房，完成了从水泵的电机到电线电缆直至外壳的“产业链延伸”，产值从2009年的26300万元增加到32000万元，利润从2009年的1980万元增加到2400万元，并形成了3大系列360多个品种年生产300万台家用水泵的生产能力。

　　作为产品全部外销的“外向型企业”，君禾泵业有限公司（下文略写为君禾）当家人张阿华在分析这一“业绩”获得的原因时说：危机总会过去，人不能散；在主产品滞销的危机时期，可以自己开发原来委托外加工的配件，延伸产业链。他认为，君禾“逆势而上”的“依托”在于：

 

　　（1）经过10年发展的君禾一直“以质取胜”，有市场、有客户，在危机来袭时已有部分订单能维持原价，新订单虽有相当程度减少，但是结算货币的贬值可使实际利润有所补偿，因此能够度过危机时期。

 

　　（2）付薪留人，把人留住，留住人就留住了企业，是“以人为本”的体现。

 

　　（3）危机也是机会，正好开发新产品，延伸产业链。

　　没有照本宣科的谈论，没有夸夸其谈的自诩，只有“精明”的“算计”。张阿华这位年逾花甲的当年“打渔郎”，像他在水域中熟稔地抓鱼养鱼那样理性地分析着诡谲无常的经济市场风浪，介绍了君禾在经济危机中“逆势而上”依托的实力基础、企业文化作用和产品转型升级的策略。

　　一、从数据看君禾

　　君禾成立于1999年，前身是生产水泵外壳配件的华义塑料厂。从成立当年到2007年年底，君禾从产值12万元0利润起步，一年一个飞跃：2000年产值1800万元利润128万元，2001年产值3500万元利润260万元，2002年产值6900万元利润540万元，2003年产值13000万元利润1050万元，2004年产值18900万元利润1800万元，2005年产值26800万元利润2000万元，2006年产值32100年利润2480万元，2007年产值35600万元利润2800万元。从2000年到2007年这8年的产值与利润数据中，我们发现了一个“微妙”的差异：前4年基本上是翻番增长，后4年则增速减缓为约年递增三分之一，且逐年减缓加剧。2008年，受宏观经济调控政策的影响，产值34500万元利润2650万元；2009年经济危机爆发，产值利润双双明显下滑，分别为26300万元和1980万元。2010年，产值利润分别为32000万元和2400万元，表现为明显的“逆势上扬”态势。

　　该怎样来看待这些数据的变化，在这些数据的变化背后隐藏了什么？

　　让我们来看君禾的另一项——家用水泵产品品种的数据：

　　1999年为1；2000年到2003年的发展期间，产品品种数分别为12、15、22、28；2004年到2007年产品品种数分别为36、45、54、66；2008年到2010年这三年则分别为78、91、108。显然，在2004年到2007年这4年中，新产品的开发以每年递增的态势发展，其速度几乎是2000—2003年时期的一倍。而在最近3年即2008年到2010年，新品种的开发则几乎每年平均达到10种。

　　也就是说，从产值和利润的数据来看，君禾的发展似乎可以划分为4个阶段：一是成立当年即1999年，这可以认定为“学习”阶段，简言之，君禾用一年的时间完成了从外行到专业的转变；第二个阶段（2000年—2003年）可认为是四年快速发展期，君禾以每年翻一番的增速快速扩张，可称其为“快速期”；第三个阶段是2003年到2007年，君禾的发展出现了增长“减速”，可以称其为“平缓期”；第四个阶段是2008年到2010年，君禾的发展出现了较大的波动，姑且称其为“危机期”。

　　以新品种开发的每年数据与对应年份的产值利润数据对照，不难解释君禾在平缓期产值利润“下降”的原因——新品种开发投入与投放市场致使成本增大，表现为产值和利润的同比增速下降；而“危机期”由于众所周知的原因导致同比增速下降外，新产品品种的剧增，则正面表现了君禾在应对危机来袭时的“产品升级换代”的决心和实践。

　　君禾的发展与产品开发得到了社会与政府部门的肯定，有关媒体对君禾的各种报道常见于相关报刊。下表列出了近年来君禾获得的荣誉称号：
序号 获得荣誉称号 颁发单位 颁发日期

　　1 市级高新技术企业 市科技局 市财政局

　　市国税局 市地税局 2008年

　　2 税企和谐共建单位 鄞州国税局、区共青团 2008年

　　3 宁波市纳税信用“A”级纳税人 市国税局 市地税局 2008年

　　4 国家二级安全质量标准化企业 省安监局 2008年

　　5 鄞州区工程技术中心 区科技局 2009年

　　6 宁波市名牌产品 市名牌认定委员会 2009年

　　7 宁波市信用管理示范单位 市工商、税务局等 2009年

　　8 宁波市知名商标 市工商行政管理局 2010年

　　9 浙江省工商企业信用

　　A级守合同重信用单位 浙江省工商行政管理局 2010年

　　10 宁波市工程技术中心

　　（申报当中） 市科技局 2010年

　　二、张阿华谈君禾

     2010年11月16日下午，我们如约从杭州驱车来到君禾办公大楼，张阿华总经理热情地接受了我们的来访。或许是因为我们对君禾的“关注”与张总对君禾的“钟情”产生了“共鸣”，也或许是因为我们直接索要君禾财务报表和证书等原始资料的“查核”行为与张总的“较真”性格的“对接”，从下午近3点在总经理办公室交谈始，到华府的餐桌上，直到餐厅晚上近11点时分在服务生的一再“暗示”下，我们才谈兴未尽地结束了交流。这近8个小时的“聊天”，围绕着“逆势而上”原因探讨的中心主题，涉及了君禾公司“发展”的方方面面，涉及了张总的个人成长经历。

　　1、君禾的管理层

　　1200余人的君禾管理层由总经理及相关管理人员250人、技术人员40人、业务人员30人组成。换言之，除了生产一线的计件计酬“打工者”之外，有底薪报酬的人员都隶属于“管理层”，没有发现“七大姑、八大姨”。

　　那么，管理人员是以怎样的标准和途径产生呢？

　　任何一个民营企业发展初期，其高层管理人员都是由“创始人”们担任的。以后随着岗位的增加、人员的扩充，逐渐形成了所谓的“管理团队”。君禾的用人标准是“自愿、忠诚”，是由张总甄别决定的。就目前1200人的规模而言，每一个员工张总不可能都认识都接触，于是就产生了先由人力资源部门根据业绩表现提出名单，再交由张总考察决定的“由下而上”途径。

　　对我们“君禾是否有党支部，党员是否起到了先锋模范作用”的问题，张总给出的答案是：2005年成立了公司党支部。总经理张阿华是有多年党龄的中共党员，任君禾党支部书记。君禾的党员来源分为在企业发展的和外来的党员务工人员。每一个党员无一例外地现都已成为“管理层”的管理人员。言简意赅！

　　张总没有“说假话”——办公室主任提供的报刊资料表明，宁波市十大优秀外来务工模范代表中，就有君禾的员工代表！

　　张永杰，安徽人，2009年度宁波市优秀外来务工者，来君禾10年，冲床车间主任（预备党员）；范超春，四川人，鄞州积分落户第一人，来君禾8年，财务部副经理（党支部委员、工会委员）；孙青华，江西人，2010年度鄞州区优秀外来务工人员（推荐中），来君禾4年，花园泵分厂厂长（党员）。

　　《鄞州日报》的报道表明，这3位员工代表性人物，初到君禾时，都被安排生产第一线。是因为他们的“业绩”为公司的发展起到了“跨越式”作用，得到了“老板”的赏识。他们都是党员，并且是在君禾申请发展的！

　　2、君禾的生产与营销特色

　　家用水泵的生产工艺本质是“组装”——把水泵的相关部件如电动机、开关、电线电缆、外壳通过螺帽等部件组装在一起，贴上标签，包装发货。因此，各部件的质量才是决定水泵质量的关键。换言之，水泵的组装生产受制于部件的生产。因此，君禾以“产业链”的理论指导自身的定位与发展方向，不断地扩充强化自己生产各部件的能力，并把这一定位与发展方向称为“产业链延伸”。

　　现在，君禾的家用水泵全部外销，依赖“订单”生产。显然，要做到订单的源源不断，就必须有足够的“市场”和固定的“客户”。市场的开拓，是首要的第一步！对于这个疑问，张总讲了他的首次“游玩北京”：1983年，年轻的他为索要“退货”首次北上，顺便带上了“温度计工艺品”样品若干。归途中，他转道北京游玩。他到王府井，先找工艺美术品商店，再上第一百货大楼工艺品柜台，再到东风市场工艺品经销商店，向工作人员打听经理，向经理推销“温度计”；他到了北海，先到“旅游品销售部”找经理推销“温度计”；他到了故宫、人民大会堂、毛主席纪念堂，他到了天坛、颐和园，甚至到了中南海，每到一处都先打听“工艺品”或“旅游纪念品”经销部门，向大大小小的“经理”、“科长”们推销“温度计”。在他的真诚感动下，在北京游玩的不足三天时间里，他这里100，那里500，那里1000地竟然拿到了总共1万元的订单！更重要的是，他竟然也因此与这些热心给他订单的“好心人”从此成了朋友，关系维系至今——他甚至拿出他在人民大会堂宴会厅留影的照片！当我们询问目前国外市场是否也是这样开拓时，他没有正面作出回答，只是说：“我到了那么多国家，还没有真正地游玩过一个国家。我只是看水泵的市场份额有多少，那里的客户需要用我的水泵。”不过，他承认在美国游玩过，因为这一次例外是有关部门事先安排好的“考察”行程。不过，我们从他讲述的几次与“老外”及其“买办”就供退货发生的争执故事中，“据理力争、分析利弊、以质取胜”的谈判策略，可能是君禾巩固拓展国外市场、赢得客户的主要营销手段。

　　3、君禾的员工

     君禾的员工由本地人和外来务工人员组成，分为按件计酬的一线生产工人和薪酬制的管理人员。从张总的话里话外，公司的高管人员中，似乎安徽籍的占据了大部，应该还有四川籍的人员。员工的住房分两种形式解决：主要靠员工自己租房，单身员工则可租住公司宿舍，每月60元。至于高层管理人员的住房用车“待遇”，似乎是由张总说了算的。

　　君禾的员工也有“流动”，但相对稳定，这与君禾“付薪留人”的朴素做法分不开。公司规定，每月的25日是发工资的日子，必须在这一天按时足额把工资发放给员工。否则，相关人员在业绩考核上会受到损失。媒体（《经理日报》2009年1月9号）在报道君禾“新年晚宴”时不经意地泄了君禾“付薪留人”做法的“算计”：

    “辞退100名员工，一年也就少开支两三百万元。但是，我们开发一个好产品，一年的利润远远不止两三百万元。相反，有了这些老员工，2009年延伸产业链后不用担心生产跟不上，不必临时招聘新员工了。”

　　新员工的培训方式也是通过“算计”形成的——当新员工试用期间，君禾把他们交给老员工带，3个月中，新员工的产值记在“师傅”账上，而对新员工待遇的不足则以“分月贴补额度”的形式补差。这样做的好处是老员工希望新员工尽快“熟练”，好为他多出产品提高收入，避免了老员工的消极怠工与保守技术，而公司也不需要再为老员工的“带徒弟”支付额外的报酬。

　　张总在向我们谈论他的员工时说：有一个员工工伤了，还坚持常到车间里去看看，他说要做君禾人。

   “君禾人？”，我们为之一振：一个民营企业的员工竟然能这样认同企业的“文化”？！我们追问这是否张总提出的，他言之凿凿地再次强调：“确实是他自己说的！”

　　也巧，我们当天遇到的一件“下级不服从上级”事，就让我们认同了君禾员工确实能感受到的公司“文化”——张总的办公室主任在安排他和我们共进晚餐时，竟敢婉言“拒绝” ！理由很简单：晚上他已经安排好和一位普通员工见面，专门帮助解决他的“买房”事宜。他向我们致歉道：“这是我们的一个优秀员工，在我们这里干了好几年了，表现很好，公司应该关心他。这个人张总也很赏识。这是公司前些天就决定的。”

　　三、君禾当家人

　　自称小学6年都打折扣没有学全的君禾当家人张阿华，男，1948年6月生人，1米75左右的个子因为瘦削（他没有“老板”特征性的“大脑袋”和“啤酒肚”！）而显得高挑。面对着两个咄咄逼人、刨根问底，动不动就要求拿出“原始书面资料”核实的“采访者”，他有问必答，且时不时还有些“得意”地讲一些他做成的“事情”——他做每一件事情都是要下功夫做好的，事实上也是做成的。在我们一个又一个问题的“逼迫”下，他讲述了他的渔民生涯、渔村往事、办厂生涯——他至今还身兼村支书职务，他讲述了他现在的家庭——他说他是为他的子女及其配偶、他的亲家“打工的”，他讲述了他在市场博弈中的一个又一个“运气”——都是通过精明的“算计”论证的……

　　说他是“草根”企业家——当前文人墨客自鸣得意的“生造词汇”——他不以为然：“草根？好像带有匪气吧？”

      君禾的企业文化被他标注为“以人为本，以质取胜”。然而，他对“以人为本”有着自己的理解和运用——他没有能够用“心理学”的术语表达他的理解，他只是说“以人为本的含义很深”。在他讲述的他处理过的事件中，我们听懂了他的意思——他是在说：以人为本，就是要了解人的心理，不同的人有不同的心理，再根据不同的心理采取不同的办法。所以，他处理渔村渔民间关系时，运用的是“亲情劝说、长辈权威、利益分析”办法；他处理伤害事故时，运用的是“权衡得失，利益分配”方法；他处理企业合伙人关系时，他运用的是“以事实为依据，以是非甚至道德法律为准绳”的手段……“以情动人，以理服人，依法治人”的处理关系的各种手段方法，在他这里都被解读成“以人为本”的内涵。他对“以质取胜”也有自己的理解，这尤其明显地体现在他处理质量纠纷和价格谈判时。对于价格纠纷，他运用的是“精明算计，权衡利弊”的谋略；对于质量纠纷，他运用的是“好坏分类，分别论质”策略。于是，他在谈判桌上总是能“据理力争”，获得一次又一次的妥协的“双赢”。

　　在目前“和谐”的君禾里，他无疑是绝对权威。因为君禾的“和谐”是与他对“和谐”的解读分不开的。他“付薪留人”且标准往往比同行企业高一些甚至高出三分之一，但前提是“自愿留下”；他以业绩提拔管理人员，但前提是“忠诚肯干”；他关心员工的生活问题，但是公司提供的单身宿舍却是“租借”的；他认为员工是“为了生存”来打工的，但却在“个体”企业中发展共产党员且让党员在管理岗位上带领员工为企业创造利润……在这种种“矛盾”方式的对立统一中，君禾形成了当前和谐的局面，保证了在危机中“逆势而上”。

     在对待“如何使用读书人”的问题上，张总对自己及自己的子女读书少表示了些许遗憾后，举例谈了自己的认识：君禾曾来过一个“硕士”，已经离开了。显然，他对时下从学校里出来的“高学历”者是有看法的。或许是碍于我们这两位“博士”学力者的情面，他没有“评价”该“硕士”，只是说：“他在的这段时间里，为公司作了两件事。”但是，或许是由于他并不认同该硕士的“德”——张总的“德”首先是“忠诚度”——只讲了一件：该硕士完成了XXX体系建设。君禾目前至少有本科生在管理层发挥着重要的作用，如范超春。君禾通过了ISO900论证以及一系列的质量评估，并因为运用先进的现代管理手段，或是为企业降低了成本，或是为管理提供了制度保证，或是为企业增加了利润，尤其是君禾竟然用“产业链延伸”来注解“自主”生产水泵组装所需部件的业务扩充行为……这些无一不在表明张总对现代先进科学技术的学习和吸收应用是“无障碍”容纳且鼓励的！所以，他应该明确地说：读书人，知识一定要拿来用。或者应该这样说：张总是一个不看好读书人但用读书人有用知识的人。

　　从张总和我们8个小时的“畅谈”中，我们有一种强烈的感受：他对他所“处理”的每一件事情，不论是对人还是对事的介绍的论证过程中，始终存在着“算计”，即总是依托于利弊、得失、投入产出比的比较分析。换言之，这就是张总博弈商场的主导思维范式。在问及他在君禾股份份额，而他的答案竟然是“没有股份”时，我们并没有感到特别意外。因为从张总侃侃而谈的各种话语话题中，我们已经隐隐约约地看到了社会主义共和国60余年风风雨雨留在他身上的“时代烙印”，也清清晰晰地看到了“宁波帮”文化基因在他身上的“遗传”。

　　四、结语

　　让我们用我们在讨论“中国家族企业的传承”问题时张总的认知，作为本文的结语吧：

　　作为知名企业家，张总经常会接到林林总总的“管理学讲座”、“营销学讲座”、“经济学讲座”的邀请。一般来说，他总是婉拒，因为忙，更因为他有自己63年形成的“思维范式”。君禾至今还没有自己的“品牌”，对此张总也在“算计”——就目前他拥有的国际市场份额而言，如果打自己的“品牌”，未必能保持目前快速发展速率，还需“择时而为”。他的一双子女，现在也都有了自己的事业，既在从事着君禾“产业链延伸”的项目，更有开辟新项目的选择。他已经63岁了，尽管君禾的员工称他为老板，但从法律规范的严格意义上说，他没有君禾的任何股份（他只持有华义塑料厂的股份），他只是个担任总经理职务的“打工仔”，在为持有君禾股份的他的夫人打工。但是他说，他还要像现在一样，继续一件一件事地做下去，直到不行。在我们不客气的“你为了什么要这样干”的追问下，他开始搪塞说：“为了生存。”

　　不对，因为这不是张总！连他自己都觉得这样的搪塞过于“敷衍”，还是袒露了他的心底潜在的追求：

　　认真地做好一件件事情，会有一种“成就”的满足感。

　　这就是共和国同龄人的共同特征！

　　握手依依道别时，张总说他爱看电视剧《乔家大院》和《飘》。这也许就是张总给出的“家族企业传承问题”的答案。遗憾的是，我们这两个作为关注君禾这样的民营企业的采访者，其中一个还专门是以“家族企业现代制度与传承问题”为研究方向的，竟然都没有在意过这两部电视剧！

 
　　写后记：

　　这是我“自愿”领任务到宁波君禾泵业有限公司采访而为完成“任务”花费2个不眠之夜匆匆写就的。不为别的，只是觉得目前“共和国的同龄人”在商场博弈且成功的为数不多见报道。我相信，这一代人博弈商场绝对不会仅仅是为了“生存”或“赚钱”——因为这一代人是和共和国一起成长的！

　　这一代人见证了共和国60多年的风风雨雨，深刻地被时代打下了社会主义新中国政治、价值观、信仰等等主流意识形态的烙印。他们不可能忘记“只有社会主义才能救中国”的信条，他们即使有过彷徨动摇，但最终还是坚守着心灵的纯洁、坦白和积极、认真，坚信中国共产党一定能带领老百姓走向共产主义的美好明天！

　　商场中，还有多少共和国同龄人呢？？？